Honda Cars 若狭

• 2002年に、ネッツトヨタ南国（当時トヨタビスタ高知）さんがこの日本経営品質賞を受賞されたニュースで、この賞とプログラムの存在を知りました。2004年には、同じHondaディーラーであり、親しくお付合いを頂いていたHonda Cars 中央神奈川（当時ホンダクリオ新神奈川）さんが同賞を受賞したことをきっかけに、このプログラムへの関心が強くなり、社長個人の学習がスタートしました。
• 翌、2005年には、福井県経営品質協議会に入会し、会のプログラムに沿ってセルフアセスメントコースを受講するなど、本格的な活動をスタートさせました。
• 2006年には、社長の世代交代に合わせた、新しい企業理念を対話をもって創ることに取組み、2007年には福井県経営品質賞に初めて申請をいたしました。
• 2007年の福井県経営品質賞・奨励賞、2009年の優秀賞を経て、2011年には福井県経営品質賞・知事賞を受賞し、当面の目標であった、経営品質プログラムの総括評価Aレベルに到達することが出来ました。
• 現在、当社は2015年までに日本経営品質受賞レベル、2018年までに同基準AAレベルの経営が実現出来ることを目標に取組んでおります。

• 2012年1月31日、2011年福井県経営品質賞委員会より「知事賞」受賞の報告を頂きました。当社の経営革新に向けた活動が、体系的なプログラムの中で福井県経営品質賞としては最高賞の評価を頂いたことを大変喜ばしく思うと同時に、ご指導ご支援頂いた皆様に心から御礼申し上げます。
• 「日本経営品質賞」受賞レベルの経営を次の目標として掲げ、更なる経営革新に取り組んで参ります。

福井県経営品質賞・知事賞　受賞理由

• 株式会社カワムラモータースHonda Cars若狭は、昭和39年創業のホンダの新車ディーラーとして、新車販売、中古車販売、車両メンテナンス等のサービスを行う企業です。
• 　現在、新車や中古車販売の減少する市場環境と、少子化と高齢化が進む限られた商圏において、組織ヴィジョン「人こそ全て」の考えと、事業ミッション「トラブルフリーのクルマの創り」の二軸を掲げ、同業他社が行っている新車や中古車販売といった車両販売にとどまらず、「営業」とは単に販売することではなく、新しい車を販売することによって「トラブルフリーのカーライフ」という価値を提供すること、「サービス」とは壊れた車を直すことではなく「トラブルフリーのクルマ」という価値を提供することで、差別化を図っています。
• 　これらを具現化するために、共に気づき学ぼうとする組織の一体感を目指すonenessを基本的な考え方に、独自開発の事業戦略ツールであるClear Boxを用いて、顧客の声とメンテナンス情報を収集、活用して、サービス開発と提供に結び付けています。
• 　これまで、顧客視点でのサービスプロセスや営業プロセスなどの取組で、平成１８年度福井経営品質賞奨励賞受賞、目指す姿に繋がる戦略展開と社員参画の経営への取組で、平成２０年度同優秀賞に受賞されました。
• 　今回、社員参加から社員主体とチームによる組織運営された上で、Clear Boxの継続的進化によって経営の品質も着実に向上しています。その結果、顧客数の増大、サービス売上向上により、自動車小売業においての優良企業平均を上回る売上総粗利率、ホンダ全国平均を大きく上回る基盤収益率(※)に繋がっています。
• ※基盤収益とは　：新車以外の収益（粗利益）　合計を指す。
• ※基盤収益率とは：基盤収益を営業費で割った比率を指す。
• 基盤収益率＝（中古車粗利益＋サービス粗利益＋手数料粗利益）/営業費合計

顧客理解を重点に置いた現場活動から得た情報を集約して顧客深耕に活用出来る独自のシステム構築・活用力

• 社長により戦略ツールとして開発されたClear Boxは、現場社員が主役となるように再構築され、業務の軸として運営されてきました。そのClear Boxを社員から出されたアイデアや意見により、継続的に進化させており、その進化ともに社員自身も成長してきています。また、顧客との関係性と社員視点を重視した顧客セグメントで顧客理解に努め、現場主体で顧客情報を「ピンと来ちゃいました」「カルテ」などでClear Boxにて集約し、改善事項も改善ボックスに抽出され、社員参加による改善がなされています。これらシステムと現場が一体化した運営によって、顧客の要望把握と提案およびサービス実行を確実に行うための提案力・サービス力・実行力を強化させています。

明確にされた組織風土を具体的な活動とし、社内では一体感を、社外では絆を重視して地域と密着度を高める取り組み

• 共に気づき、学ぼうとする組織の一体感を目指すonenessを基本的な考え方として、積極的な地域と業界活動はもとより、特に定年社員の延長雇用による「企業価値再開発推進者」の配置などで地域ニーズを把握されています。来期は、onenessの次ステップとして、社員の発案や創意工夫で、より地域密着を高めるために始動しようとしていることは、限定された商圏でトラブルフリー指向の顧客拡大や顧客との関係性を強化され、地域との密着度も高まります。

• 2010年2月3日、2009年福井県経営品質賞の奨励賞の受賞の報告を頂きました。当社社員の「目指す姿」「考え方」「行動」が、論理的なプログラムの中で一定の評価を受けたことを大変嬉しく思うと同時に、更なる進化を決意しております。

福井県経営品質賞・優秀賞　受賞理由

• 株式会社カワムラモータースは、昭和39年創業、ホンダの新車ディーラーとして、新車の販売を中心に中古車販売、修理等のサービスを行う企業です。福井県三方郡美浜町を本拠地に、敦賀市内にも店舗を展開し、厳しい市場環境の中で業容を拡大してきました。
• 平成18年に現社長が就任して以来、企業としての考え方の再整理や業務プロセスのシステム化などに取り組み、社員の個人スキルに依存する業務のあり方から、システムを中心としたチームプロセスでの業務のあり方への転換を図っています。その中で、ミッションを「トラブルフリーのクルマを創ろう」に定め、変革テーマ「トラブルフリーのクルマを創るための事業戦略通して、対話による仮説検証型プロセスが実行できるレベルへの組織能力の向上」のもと、社員の意識改革や組織風土の改革に積極的に取り組んできています。継続的な経営品質向上活動に取り組み、２００７年度に同賞「奨励賞」を受賞しています。

厳しい市場関係の中で生き残るための「戦略課題マトリックス」のもとでの戦略構築と展開

• 社長が１０年後のあるべき姿に向けた戦略のガイドラインを戦略課題マトリックスチャートとしてデザインし、そのガイドラインを基に、戦略課題の達成状況を、社長を含む経営幹部が判断しながら単年度の戦略課題を明確化しています。
• また戦略を構築し展開するプロセスとして、戦略の実現可能性を高めるために「対話を挟むスキマを持たせること」を重視し、拠点毎に改善要求が２カ月に１件というプロセス目標が立てられ検証されています。

統合型業務管理システム「CIear Box」を活用した、業務プロセスのシステム化と体系化への取り組み

• 社長を中心として改善が継続的に行われている社内の統合型業務管理システム「CIear Box」は、単に顧客データベースや売上管理等の情報システムにとどまらず、事業全体のあるべき姿から業務プロセスを明らかにし、個人の能力やスキルに依存しないビジネスモデルとして再構築されています。これは限定された経営資源や厳しい市場環境の中で、いかに効果的かつ効率的な経営を実現するかという視点から取り組まれてきた戦略的かつ中長期的な見通しに基づく取り組みで、顧客への対応スピードや新車販売だけに依存しない基盤収益の最大化を図るという戦略課題ともよく合致した活動であり、業績にも結びついています。

顔がよく見える組織の特性を生かしたコミュニケーションの良さ

• 社員同士が営業、サービス、総務という業務の枠を超えて協力しあう組織風土があり、そのことを社員が「大切にするもの」として認識している中で、社長を含む経営幹部においては、組織の問題を話し合う場を毎週設定する必要があるのではとの提案を受け、ただちに毎週月曜日、経営幹部が社内の様々な内容について、その根本原因や解決策まで含めて話し合う場を新たに設定しています。また社員間では「明日を語る会」で社員の趣味や個人的な興味など社員個々に光を当てる活動が継続されており、これらは積極的な経営改善を行う前提としての組織風土の形成について基礎的な整備ができています。
• （福井県経営品質賞、受賞理由より抜粋）

• 2008年2月6日、2007年福井県経営品質賞の奨励賞の受賞の報告を頂きました。より高いレベルの経営を目指して社員の力を結集していきたいと考えています。
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福井県経営品質賞・奨励賞　受賞理由

• 株式会社カワムラモータースは、昨今の厳しい経営環境の中で「トラブルフリーのクルマを創る」をミッションに掲げ、従来の新車売上げ中心の収益構造から、点検、車検整備、保険等のアフターセールスへの転換を図るために、共通の組織価値観の情勢、新たな視点での顧客の理解とプロセスへの展開、営業プロセスの構築などの革新が実施されております。こうした活動によって、基盤収益率（手数料、サービス等のアフターセールスからの収益）改善につながってきています。

会社が目指す姿を、経営トップと社員の相互理解による実現に向けた組織価値観の見直しと、「明日を語る会」を通じた進化

• 会社が目指す姿を経営トップと社員の理解のもとに実現するために、従来の抽象的な社是を分解し、社是、ビジョン、ミッション、運営方針、行動指針として具体化し、社員との「明日を語る会」を通じ、理解・納得による浸透を図るとともに、対話を通じた進化を図っている。さらに、共通理解に基づく活動の実現に向け、部門独自にそれぞれの考え方で運営されていた体制から拠点中心に組織を再編している。

CSを業績・財務に結びつけるための、新たな視点での顧客の理解とプロセスへの展開

• 真の顧客価値実現に向け、利益と顧客満足度調査結果を基に、単に対応が良いというようなことではなく、営業の提案力やサービスの技術力が顧客の際購入や紹介につながることを見いだした。その発見を通じて、顧客が顕在・潜在的に持っている様々な視点での要望に対応することが重要との考えのもと、顧客との取引の歴史、緊密性を考慮して、ソリューションという形でお答えする営業プロセスへの展開を図っている。

CS営業プロセスの可視化とITを活用した「トラブルフリーのクルマ創り」に向けた基幹プロセスの構築

• 「トラブルフリーのクルマ創り」を実現し、競争に打ち勝つために、能動的提案型受注や予防整備の働きかけが重要と考え、初回面談から成約にいたる営業プロセスを可視化し、顧客のニーズに対する仮説を基にアプローチするプロセスを構築している。さらに、これらを進化させた期間プロセスメインチャートである「Clear Box」の開発を行い、営業、サービスが連係した期間プロセスの構築を行っている。
• （福井県経営品質賞、受賞理由より抜粋）

日本経営品質賞とは

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